La méthode que vous n'avez pas écrite

Pourquoi c'est important pour vous maintenant

On a filmé trois chirurgiens en train d'enseigner une cricothyrotomie, puis on les a soumis à une analyse cognitive de tâche sur la même intervention. Maura Sullivan, Kenneth Yates, Kenji Inaba, Lydia Lam et Richard Clark ont publié le résultat dans Academic Medicine. Comparé à une liste de référence bâtie avec trois autres chirurgiens, l'enseignement des experts omettait 71 % des étapes de connaissance clinique et 51 % des étapes d'action. Mais la mesure qui compte pour vous est la troisième : 73 % des étapes de décision. Et sur les vingt-sept étapes d'action, le « comment faire » n'est décrit que dans 13 % des cas.

Ce ne sont pas des gens distraits. Ce sont des experts qui enseignent, volontairement, en sachant qu'on les filme. L'explication que donnent les auteurs est l'automatisation : une compétence devenue automatique tourne hors de la conscience, plus vite qu'elle, et n'est donc pas disponible à l'introspection. Vous ne pouvez pas vous souvenir d'une décision que vous ne prenez plus vraiment.

Un deuxième chiffre du même article dit quoi faire avec le premier. En rappel libre, les experts décrivaient 44 % des étapes. Sous un questionnement structuré, 66 %. Se faire poser des questions comble près de la moitié de l'écart. Rien ne le ferme complètement.

Prenez la mesure du n avant de me croire : trois experts, une procédure chirurgicale, aucun consultant dans l'échantillon. Ce qui se transpose n'est pas le pourcentage, c'est le mécanisme : l'automatisation d'une compétence est un fait d'apprentissage, pas de chirurgie.

L'édition #33 sur le client qui arrive avec une réponse se terminait sur une conclusion qui ressemblait à une bonne nouvelle : ce qui vous reste à vendre est votre jugement. Voici la question qu'elle laissait ouverte. Où est-il écrit ?

Votre méthode n'est pas inécrite par manque de temps. Elle est inécrite parce que la partie qui compte ne se laisse pas écrire par introspection.

Tarification : le prix de la dixième règle

L'action : Écrivez les deux ou trois règles de décision que vos clients contestent, et mettez votre prix là. Votre procédure, gardez-la pour vos collaborateurs : elle fait exécuter, elle ne fait pas vendre.

Pourquoi ça fonctionne : Morten Hansen, Nitin Nohria et Thomas Tierney ont décrit dans What's Your Strategy for Managing Knowledge? deux stratégies de savoir qui portent chacune son modèle économique. La réutilisation : investir une fois dans un actif de savoir et le réutiliser souvent, avec de grandes équipes et un fort ratio de juniors, en visant le revenu global. L'expertise : facturer des honoraires élevés pour des solutions très personnalisées à des problèmes uniques, avec de petites équipes, en visant la marge. Les auteurs mesurent l'écart entre les deux. En 1997, les honoraires quotidiens moyens d'un consultant de McKinsey dépassaient 2 000 $ US, ceux d'un consultant d'Andersen Consulting atteignaient un peu plus de 600 $ US, et le ratio de consultants par associé était d'environ sept chez McKinsey et chez Bain. Les montants ont près de trente ans et ne veulent plus rien dire en dollars; le rapport, un peu plus de trois fois, situe encore l'enjeu.

Retenez la définition exacte de la colonne chère : des honoraires élevés pour un problème unique. Un problème unique est précisément celui pour lequel aucune règle n'est encore écrite. Ce n'est donc pas votre documentation qui soutient votre prix, c'est votre capacité à trancher la situation que votre documentation ne couvre pas encore.

Le piège à éviter : Écrire votre procédure en croyant écrire votre méthode. Une procédure écrite vous fait changer de colonne, et dans le mauvais sens : vous héritez de l'économie de réutilisation sans le volume, sans les équipes et sans les juniors qui la rendent payante. L'asymétrie vraie est ailleurs, et elle est plus solide que l'argument du secret. Votre procédure, on peut la refaire sans vous. Votre dixième règle, non : il faut avoir vu les neuf situations d'avant. Ce que vous vendez n'est pas le document, c'est le fait que vous pouvez l'étendre. L'édition #6 disait que votre méthodologie est votre produit, et elle vous disait aussi de la nommer et de la présenter comme un cadre propriétaire dans vos propositions. Cette moitié-là a vieilli. Ce qui s'est passé en neuf mois, c'est qu'une séquence nommée dans une proposition est devenue la partie que le comité peut comparer. Ce qui tient de #6, et que je maintiens, c'est son étape 4 : écrire les règles de décision. Il y manquait un mot, et c'est « parce que ».

Cette semaine : Vos trois derniers mandats. Dans au moins un des trois, trouvez une décision où vous êtes allé contre ce que les données suggéraient. Écrivez-la en une phrase de cette forme : quand telle chose se présente, je fais ceci, parce que cela. Si vous n'en trouvez qu'une, elle suffit. C'est votre premier actif.

Ventes et développement : vendez la règle, pas les étapes

L'action : Dans votre prochaine proposition, remplacez le schéma de phases par deux ou trois règles de décision écrites en toutes lettres. Nommez ce que vous feriez autrement d'une équipe interne compétente et outillée.

Pourquoi maintenant : Chris Argyris soutient dans Teaching Smart People How to Learn que les membres d'une organisation qu'on croit les meilleurs apprenants ne sont en réalité pas très bons à ça, et il le dit de ceux-là en particulier : les professionnels très scolarisés, très engagés, en position de direction. Son explication est le raisonnement défensif. Quand on est rarement mis en échec, on n'a jamais eu à rendre compte du raisonnement qui produit ses succès, et une question sur ce raisonnement se vit comme une attaque plutôt que comme une demande.

Un comité d'achat qui vous demande comment vous allez décider réclame précisément ce que vous n'avez jamais examiné. Vous l'entendez comme de la méfiance. C'est une question de fond, et c'est la seule qui reste, parce que la grille d'appel d'offres qui demande votre « méthodologie » invite maintenant la réponse qui ne vaut plus rien.

Le piège à éviter : Répondre par les étapes. Depuis cette année, les étapes sont exactement la partie que le comité peut comparer à ce que sa propre équipe a produit la semaine d'avant avec ses propres outils. Vous vous faites évaluer sur le seul terrain où vous n'avez plus d'avantage. La section « méthodologie » d'une proposition est, selon moi, le paragraphe le plus coûteux du document : elle occupe la page où devrait se trouver la raison de vous choisir.

Cette semaine : Ouvrez votre dernière proposition. Trouvez la section qui décrit votre approche, comptez ses phrases, puis comptez celles qui survivraient si l'équipe du client avait déjà fait les étapes. Si moins de la moitié survit, vous avez votre réécriture.

Réseaux de collaboration : faites-vous interviewer

L'action : Trouvez un pair qui ne sert pas vos clients. Deux heures chacun, en alternance. Il vous interroge sur UN mandat passé, précis, daté. Pas sur votre méthode. Il n'a pas besoin de connaître votre métier : les trois questions du format n'en demandent aucune connaissance, et c'est précisément pour ça qu'elles fonctionnent.

Le mécanisme : Gary Klein, Roberta Calderwood et Donald MacGregor ont publié en 1989 le protocole de la méthode des décisions critiques, conçu pour extraire le savoir d'un praticien. Le principe tient en un renversement : on ne demande pas à quelqu'un de décrire ce qu'il fait en général, on l'amène à raconter un incident précis, puis on sonde ses moments de bascule un par un. Le protocole existe parce qu'on savait déjà qu'un praticien à qui on demande de décrire sa méthode ne la décrit pas. La mesure de 2014 l'a chiffré vingt-cinq ans plus tard : 44 % en rappel libre, 66 % sous questionnement, chez des chirurgiens. Chez vous, l'ordre de grandeur est inconnu et la direction ne l'est pas. Et personne ne peut être son propre intervieweur, puisque l'omission est invisible de l'intérieur.

Le format : Trois questions suffisent, posées en boucle sur le même mandat. À quel moment avez-vous hésité ? Qu'est-ce qui a tranché ? Qu'est-ce qu'un bon consultant de votre domaine aurait fait à votre place ? La troisième est la plus productive : elle vous fait nommer une règle en décrivant quelqu'un d'autre. Une séance de deux heures sur un seul mandat donne une règle, deux si le mandat a mal tourné. C'est assez pour savoir si le format fonctionne chez vous.

Le piège à éviter : La conversation sur « nos méthodes ». Deux consultants qui comparent leurs méthodes produisent deux procédures propres et zéro règle, parce que chacun décrit la version présentable de son travail. L'édition #6 proposait déjà cet échange entre pairs, et son format était faux sur le point qui décide de tout : elle faisait décrire le mandat type. Une entrevue sur le type produit une procédure, parce que le type n'a pas de moments d'hésitation. Il faut un mandat, un seul, avec sa date. L'édition #27 faisait de la codification la précondition du clone, et elle avait raison; elle ne disait pas comment codifier ce qu'on ne peut pas introspecter, et c'est là que son plan s'arrête pour la plupart des gens.

Cette semaine : Choisissez le mandat sur lequel vous voulez être interrogé, et écrivez la date des trois moments où vous avez hésité. C'est tout ce que le pair aura besoin de savoir, et c'est la moitié du travail.

Création de valeur : le livrable qui porte la règle

L'action : Mettez les règles DANS le livrable, nommées et visibles, plutôt que de les laisser agir sous la recommandation.

Pourquoi ça change tout : L'édition #30 demandait déjà de nommer ce que votre livrable a écarté. Il manquait la colonne du milieu : pourquoi. Sans elle, un retrait ressemble à une préférence. Donald Schön, dans The Reflective Practitioner, part d'une observation que son éditeur résume sans détour : les meilleurs professionnels en savent plus qu'ils ne peuvent en dire. Ils s'appuient moins sur les formules apprises à l'école que sur une improvisation acquise en pratique, et c'est ce processus inarticulé qu'il appelle la réflexion en cours d'action. Suivez la conséquence commerciale. Ce que vous apportez de plus précieux à votre client est, par nature, ce qu'il ne voit pas. Alors il tarife ce qu'il voit : des pages, des jours, des rencontres.

Le test : Si le lecteur de votre rapport ne peut pas distinguer la recommandation qui vient d'une règle de celle qui vient des données, il conclura que les données ont fait le travail. Or les données sont maintenant les siennes. Une règle appliquée sans être nommée est la version élégante de l'enterrement sous le volume. Je serais surpris que les arbitrages les mieux payés de votre dernière année apparaissent quelque part dans les documents que vous avez remis.

Cette semaine : Une page de plus dans votre prochain livrable, intitulée « les trois arbitrages ». Pour chacun : la décision prise, la règle appliquée, et ce qui a été écarté à cause d'elle. Écrivez aussi ce que l'option écartée aurait coûté, en une ligne : une option nommée sans son prix devient une demande d'extra gratuit. Ne justifiez pas la règle dans le document, énoncez-la. La justification est la conversation que vous voulez provoquer.

IA : l'intervieweur, pas le rédacteur

L'action : Servez-vous d'un modèle pour vous faire interroger sur vos mandats passés. Jamais pour rédiger votre méthode. Cinq usages.

Avant les cinq : un dossier de mandat appartient à votre client. Travaillez sur des mandats clos, retirez les noms de personnes, d'entreprises et de lieux. Ce que vous cherchez est votre raisonnement, pas son dossier.

1. L'entrevue d'incident. Racontez un mandat terminé, en désordre, tel qu'il vous revient. Puis demandez un interrogatoire sur les moments d'hésitation seulement, une question à la fois, et interdisez explicitement les questions sur votre processus. Vous obtenez une transcription où vos règles sont déjà formulées, dans vos mots.

2. Le détecteur d'étape manquante. Soumettez votre procédure écrite, celle que vous donnez à vos collaborateurs, avec un dossier clos où vous l'avez appliquée. Demandez ce que le dossier montre et que la procédure ne mentionne pas. L'écart est la liste de vos règles non écrites.

3. Le test de la règle. Donnez une règle en une phrase et trois dossiers passés. Demandez dans lequel des trois elle aurait produit la mauvaise décision. Si elle ne tombe dans aucun, ce n'est pas une règle, c'est une platitude, et une platitude ne se vend pas.

4. L'avocat du comité. Donnez la règle et la composition du comité qui va l'entendre. Demandez les objections, pas les arguments. Vous saurez laquelle de vos règles ne survit pas à une question simple, avant qu'elle vous soit posée par la seule personne de la pièce qui pouvait signer.

5. Le découpeur. Reprenez la transcription de l'usage 1 et demandez la liste des phrases qui ont déjà la forme « quand, alors, parce que », sans en reformuler une seule. Vous obtenez vos règles dans vos mots, et vous voyez du même coup combien de vos hésitations n'en ont jamais produit.

L'avertissement : Ne prenez jamais l'explication d'un modèle pour la raison de sa réponse. Et ne lui demandez pas d'écrire la vôtre. Miles Turpin, Julian Michael, Ethan Perez et Samuel Bowman ont montré dans Language Models Don't Always Say What They Think qu'une explication produite étape par étape peut déformer systématiquement la vraie raison d'une réponse. En ajoutant un biais à l'entrée, par exemple en réordonnant des choix pour que la bonne réponse soit toujours la première, les auteurs ont fait changer les réponses sans que les modèles mentionnent jamais ce biais dans leurs explications. Poussés vers une mauvaise réponse, ils rationalisaient cette réponse.

Le biais faisait chuter l'exactitude de 36 % au plus, sur treize tâches de BIG-Bench Hard. Les mesures portent sur GPT-3.5 et Claude 1.0, donc sur des modèles de 2023. Ce qui se transpose est le mécanisme, et les auteurs le nomment exactement comme il faut : plausible mais trompeur.

Reconnaissez la parenté, et pas plus : vous omettez sans le savoir, le modèle invente sans le savoir. Dans les deux cas, le récit de la décision n'est pas la décision. J'en tire une prédiction, qui est la mienne et non celle des auteurs : un modèle à qui vous demandez d'écrire votre méthode vous rendra un texte fluide, crédible, structuré en phases, et qui ne contiendra aucune de vos règles. Vous le relirez en vous trouvant bien organisé.

Cette semaine : L'usage 1, sur un seul mandat. Trente minutes. Vous cherchez une phrase, pas un document. Vous saurez que ça a marché quand une des questions vous fera répondre « ça dépend », parce que c'est exactement là que votre règle se tient.