Le budget qui s'écrit sans vous

Pourquoi c'est important pour vous maintenant

En 1964, Aaron Wildavsky a publié The Politics of the Budgetary Process, une étude du processus budgétaire fédéral américain devenue un classique de l'administration publique. Sa conclusion tient en une idée que tout directeur financier reconnaîtra : un budget ne se construit pas à partir de zéro. Il part d'une base historique, le budget de l'an dernier, et la discussion porte presque entièrement sur l'écart. La base, elle, est rarement réexaminée dans son ensemble, et ceux qui y figurent déjà la défendent. Des réformes entières, dont le budget à base zéro, ont tenté de briser cette habitude sans y parvenir durablement.

Pour un consultant, cette idée a une conséquence brutale. Si votre mandat n'est pas déjà dans la base de votre client, il doit entrer dans l'écart. Et l'écart se négocie à un moment précis de l'année, entre des gens qui se connaissent, presque toujours sans vous. Quand votre proposition arrive, la question n'est plus de savoir ce que vaut votre travail. Elle est de savoir s'il tient dans un chiffre que quelqu'un a déjà écrit.

Mi-septembre, ce moment commence pour une bonne partie de vos clients. Les organisations dont l'exercice suit l'année civile préparent maintenant leur budget 2027, et c'est le cas des municipalités : la Loi sur les cités et villes oblige celles qu'elle régit à adopter le leur entre le 15 novembre et le 31 décembre. Les autres calendriers sont décalés, et il faut les connaître un par un. Le gouvernement du Québec et le gouvernement fédéral terminent leur exercice le 31 mars. Les centres de services scolaires commencent le leur le 1er juillet. Et vos clients privés terminent le leur à la date qu'ils ont choisie, qu'aucun calendrier public ne vous donnera : celle-là se demande.

L'édition #5 sur votre plan en une page observait qu'une conversation qui se heurte à « pas maintenant » en octobre obtient « parlons-en » en janvier. C'est vrai, et c'est exactement le piège. En janvier, on vous parle volontiers d'un projet dont le montant a été écrit en octobre, sans vous.

Le prix que vous défendrez au printemps se décide cet automne, dans une réunion où personne ne prononcera votre nom.

Tarification : le chiffre de corridor est déjà un prix

L'action : Pendant la saison budgétaire, traitez chaque chiffre que vous prononcez comme un prix, parce que c'en est un. Quand un client vous demande « ça coûterait quoi, à peu près ? », ne lancez pas un chiffre de corridor. Répondez par une fourchette dont le bas est le prix que vous voulez vraiment.

Pourquoi ça fonctionne : Chris Voss, ancien négociateur du FBI dans les prises d'otages, conseille dans Never Split the Difference de parler en fourchette plutôt qu'en chiffre unique. Au lieu d'annoncer un salaire, on dit que ce poste se paie entre 130 000 $ US et 170 000 $ US dans les meilleures organisations : le message passe sans mettre l'autre sur la défensive. Deux chercheurs de l'Université Columbia, Daniel Ames et Malia Mason, l'ont mesuré en 2015 : une offre en fourchette dont le bas correspond à la cible obtient souvent un meilleur accord qu'un chiffre seul, sans que son auteur soit perçu plus négativement. Appliquez-le au budget de votre client. La personne qui écrit la ligne retiendra le chiffre le plus facile à défendre devant son comité, c'est-à-dire le bas. Le bas de votre fourchette doit donc être votre prix. S'il y a un rabais à consentir, il se prend au-dessus.

Si vous facturez à l'heure, le problème s'aggrave. Un budget écrit un montant, pas un taux. Celui qui traduit votre taux en montant le fait avec son estimation des heures, pas la vôtre. C'est un défaut de plus du modèle que l'édition #10 appelait un passif.

Le piège à éviter : Le chiffre de corridor. « Une quinzaine de mille, à peu près », lancé en septembre pour rendre service, devient en décembre une ligne adoptée par un comité, puis en mars le plafond de votre proposition. C'est la version tarifaire du problème décrit dans l'édition #28 sur le diagnostic que vous donnez gratuit : vous donnez sans cadre ce qui a le plus de valeur, et vous ne le reprendrez pas. J'en ai lancé, de ces chiffres. Plus d'un m'est revenu au printemps, écrit dans un budget, au dollar près.

Cette semaine : Écrivez, pour chacune de vos trois offres principales, la fourchette que vous donneriez demain si un client vous posait la question dans un corridor. Puis vérifiez une seule chose : pourriez-vous signer au bas de chacune sans regret ? Si la réponse est non, montez-la maintenant, avant que quelqu'un l'écrive dans son budget.

Ventes et développement : « pas prévu au budget » est une date, pas un refus

L'action : Quand un client vous répond « ce n'est pas prévu au budget », ne classez pas la proposition dans les pertes. Posez deux questions avant de raccrocher : à quel moment le budget de l'an prochain se prépare-t-il, et qui écrit la ligne qui concerne ce projet ?

Pourquoi maintenant : Deepak Malhotra et Max Bazerman, tous deux professeurs à la Harvard Business School, appellent « négociation d'enquête » la discipline qu'ils décrivent dans Negotiation Genius. Deux de ses principes suffisent ici. L'un : chercher à comprendre les contraintes de l'autre partie, et à les atténuer. L'autre : continuer d'enquêter quand l'affaire semble perdue, parce que la raison d'un refus indique souvent ce qu'il faudrait changer pour le renverser. « Pas de budget » est la contrainte qu'un consultant entend le plus souvent, et celle qu'il investigue le moins. C'est parfois une façon polie de dire non. Plus souvent qu'on le croit, c'est une date, et une date se prépare. Les deux questions servent à savoir laquelle des deux vous venez d'entendre.

Pendant des années, j'ai demandé « quel est votre budget ? » à la fin de la première rencontre, comme une formalité. La réponse était écrite depuis des mois.

Le piège à éviter : Demander « quel est votre budget ? ». L'édition #28 y voyait une question de vendeur. Elle a un second défaut : elle porte sur un montant, et elle échoue dans les deux saisons. En mars, la réponse est un chiffre déjà écrit, et vous allez vous y ancrer. En septembre, la réponse est « on ne sait pas encore », et vous allez conclure qu'il n'y a rien à faire au moment précis où tout se décide. Demandez quand et qui. Le montant viendra avec votre note.

Cette semaine : Reprenez les propositions des douze derniers mois qui se sont terminées sur « pas prévu au budget ». Envoyez à chaque destinataire un seul message : « Votre budget de l'an prochain se prépare-t-il cet automne ? Si le projet vous intéresse toujours, je peux vous envoyer une note d'une page à joindre à votre demande. » Ne relancez pas la proposition. Proposez la note.

Réseaux de collaboration : ceux qui sont dans la pièce en octobre

L'action : Nommez les trois ou quatre professionnels qui gravitent autour de vos clients quand ils préparent leur budget : le comptable externe qui monte les prévisions, le fournisseur informatique qui renouvelle ses contrats, le cabinet qui gère la paie ou les assurances. Posez-leur une seule question : chez les organisations qu'ils servent, à quel moment de l'année le budget est-il arrêté, en général ?

Le mécanisme : En 1973, le sociologue Mark Granovetter a publié The Strength of Weak Ties, un des articles les plus cités de sa discipline. Il avait interrogé des professionnels, des techniciens et des cadres d'une banlieue de Boston qui venaient de changer d'emploi. Parmi ceux qui l'avaient trouvé grâce à un contact, à peine un sur six voyait ce contact souvent. La majorité le voyait de temps en temps, et plus d'un sur quatre, une fois par année ou moins. L'explication est simple : vos proches fréquentent les mêmes cercles que vous et savent ce que vous savez déjà. L'information neuve arrive par ceux que vous voyez peu. Le rythme budgétaire des organisations que vous visez est exactement ce genre d'information. Il n'a rien de secret, mais il circule dans des pièces où vous n'êtes pas.

Le piège à éviter : Demander ce qui concerne un client en particulier. Un comptable est tenu au secret professionnel, et un partenaire qui vous confie combien un client commun a prévu pour l'an prochain vient de trahir ce client : il fera la même chose avec vos chiffres. Demandez une tendance et le rôle de celui qui prépare le budget. Une tendance se partage. Le budget d'un client, non. C'est ce qui distingue ce réseau de celui de l'édition #25 sur le client qui en amène trois : là, on concevait un système de références. Ici, on conçoit un échange d'information qui ne met personne en faute.

Cette semaine : Écrivez à deux partenaires qui servent le même genre de clients que vous : « Chez la plupart de vos clients, à quel moment de l'année le budget est-il arrêté, et qui le prépare en général ? » Offrez la même tendance en retour, sans nommer personne. Deux réponses suffisent pour savoir si ce canal vaut la peine d'être entretenu.

Création de valeur : la ligne qui porte le nom du problème

L'action : Rédigez avec votre client la justification de sa demande budgétaire, avant même d'avoir un mandat. Ce premier livrable tient en un paragraphe que votre interlocuteur défendra devant son comité : le problème, l'ordre de grandeur de ce que coûte une année de plus sans rien faire, et la portée retenue. Il décrit le problème tel qu'il se présente dans les organisations comme la sienne. Le diagnostic de la sienne reste le mandat, et c'est ce qui sépare ce paragraphe du diagnostic gratuit de l'édition #28.

Pourquoi ça change tout : Tim Williams bâtit Positioning for Professionals sur une prémisse : la stratégie la plus rentable pour une firme de services professionnels ne vise pas le centre du marché, mais ses franges, et son but n'est pas seulement d'être meilleure, mais d'être différente. Dans le budget de votre client, cette différence se voit au nom de la ligne. Le consultant généraliste finit dans « honoraires professionnels », une enveloppe partagée où chaque dollar se défend contre l'avocat, l'auditeur et tous les autres. Le consultant positionné sur un problème nommé peut obtenir une ligne qui porte le nom du problème, parce que le client sait enfin dire ce qu'il achète.

Certains des paragraphes les plus utiles que j'aie écrits n'apparaissent dans aucun de mes rapports. Ils se trouvent dans des demandes que mes clients ont signées.

Le test : Comptez les mentions de votre nom et celles du problème. Si votre nom revient plus souvent, le paragraphe sera lu comme l'argumentaire d'un fournisseur, et traité comme tel. Un comité ne finance pas un consultant, il finance la solution d'un problème qu'il reconnaît. C'est la suite directe de l'édition #30 sur la valeur que vous enterrez : une valeur que le client ne sait pas nommer ne se budgète pas.

Cette semaine : Choisissez un client avec qui vous aimeriez travailler l'an prochain. Écrivez les cinq lignes qu'il pourrait coller telles quelles dans sa demande budgétaire, sans vous nommer une seule fois. Si vous n'y arrivez pas sans parler de vous, le problème n'est pas encore nommé assez clairement pour qu'un comité le finance.

IA : préparer le chiffre avant la proposition

Une proposition écrite plus vite arrive quand même en mars. En saison budgétaire, la vitesse de rédaction ne rattrape pas un retard de calendrier : ce qui compte se passe avant, quand chaque client écrit son chiffre, et tient en trois questions. Quand l'écrit-il, lequel pouvez-vous défendre, et avec quels mots le fera-t-il accepter ?

L'action : Mettez l'intelligence artificielle au travail sur la date, le plancher et les mots, et gardez la proposition pour la fin : elle arrive quand tout est joué. Les cinq usages qui suivent vont dans l'ordre où l'automne en aura besoin.

1. 1.Le cartographe d'exercices. Dressez la liste de vos clients et prospects du secteur public, et de ceux qui publient leurs états financiers. Demandez, pour chacun, la date de fin d'exercice, le mois où la préparation du budget commence habituellement, l'instance qui l'adopte (conseil municipal, conseil d'administration, comité de direction), et le document public où chaque information se vérifie. Pour vos clients privés, aucun document public ne vous donnera ces dates : elles viendront des deux questions de la section Ventes. Vous obtenez un calendrier de douze mois des moments où votre prix se décide.

1. 2.Le calculateur de plancher. Soumettez vos dix derniers mandats, noms de clients retirés : l'estimation initiale, les heures réellement passées, le montant facturé, et le taux horaire sous lequel un mandat ne vaut pas votre temps. Demandez le montant en dessous duquel plus d'un mandat sur trois a rapporté moins que ce taux. Ce montant devient le bas de votre fourchette. Vous cessez de le deviner.

1. 3.Le rédacteur de note budgétaire. Donnez le problème tel que le client l'a décrit, noms retirés, et vos trois portées d'intervention. Demandez une note d'une page : le problème dans les mots du client, le coût d'une année sans agir, les trois portées avec une fourchette chacune, et cinq lignes prêtes à coller dans une demande budgétaire. Vous révisez, puis vous l'envoyez en septembre, pas en mars.

1. 4.Le traducteur de catégories. Collez un extrait du budget adopté ou du rapport annuel publié de votre client (pour une municipalité, le budget est public). Demandez dans quelle catégorie et avec quel vocabulaire votre mandat doit être présenté pour entrer dans sa structure : fonctionnement ou immobilisations, quel service, quel objectif du plan stratégique. Un paragraphe qui parle déjà la langue du comité n'a pas à être reformulé par quelqu'un qui ne vous connaît pas.

1. 5.Le lecteur de refus. Soumettez vos propositions perdues ou suspendues des douze derniers mois, noms retirés, avec le motif invoqué, le mois d'envoi et, quand vous la connaissez, la date d'adoption du budget du client. Demandez de les classer par cause : prix, pertinence, calendrier. Puis demandez combien de « pas prévu au budget » sont arrivés après l'adoption du budget de ce client. Ce décompte vous dit quelle part de votre « problème de prix » était un problème de calendrier, et dans un an, il vous dira si les quatre premiers usages ont fonctionné.

L'avertissement : La machine ne connaît pas l'exercice financier de votre client. Elle vous proposera des dates plausibles avec beaucoup d'assurance, et une date plausible mais fausse est l'erreur la plus coûteuse de cette édition : un mois manqué vous coûte une année. Chaque date du premier usage doit être vérifiée dans un document primaire (états financiers, rapport annuel, budget adopté) avant d'entrer dans votre calendrier. Et ne soumettez ni les chiffres confidentiels d'un client ni le nom d'un client privé : les documents publics suffisent aux usages 1 et 4, vos propres données aux usages 2 et 5, et le troisième fonctionne très bien noms retirés.

Cette semaine : Trouvez la fin d'exercice de vos cinq meilleurs clients : le premier usage pour ceux qui publient leurs chiffres, une question directe pour les autres. Vérifiez vous-même chaque date. Si l'une d'elles place la préparation du budget en octobre ou en novembre, votre note doit partir ce mois-ci. En mars, elle arrivera après le chiffre.